Из моего опыта, недостаток хороших бизнес-аналитиков – это одно из самых проблемных мест внедрения инновационных решений. Бизнес-аналитики занимаются такой кропотливой работой, как сбор, документация и формирование единого понимания всевозможных сложноорганизованных требований к новому продукту или же его свойствам. Мне не приходилось еще встречать хорошего бизнес-аналитика, который не был бы перегружен работой. Они всегда очень востребованы.
Многие компании пытаются решить эту проблему путем найма опытных бизнес-аналитиков, ожидая от них высокой производительности с первых же дней работы. К большому для всех разочарованию, подобные ожидания часто обречены на провал. Ведь у недавно нанятых бизнес-аналитиков, как бы они многообещающе не выглядели в резюме и какой бы у них ни был богатый опыт, нет того, что методика “Шести Сигм” называет “групповым сознанием и ощущением принадлежности”. Структура компании, построение рабочих процессов, культура взаимодействия между коллегами, подходы к выполнению определенных задач, а также политические и социальные аспекты организации – сотруднику потребуется немало времени, чтобы понять все эти ключевые моменты работы в новой компании. В результате, недавно нанятый бизнес-аналитик натыкается на множество невидимых преград и, соответственно, тратит время на их преодоление. Неудивительно, что это приводит к несоблюдению сроков, доработкам и большому разочарованию управляющих персоналом: ведь они ожидали немедленной пользы от нового сотрудника. Именно поэтому, взамен стратегии найма готовых специалистов, подготовка своих собственных – это наиболее подходящий вариант решения проблемы нехватки хороших бизнес-аналитиков.
Подготовка бизнес-аналитиков собственными силами
Подготовка собственного высококвалифицированного бизнес-аналитика требует детальной разработки программы его обучения. На сегодняшний день, как ни странно, многие организации не вкладывают средств в развитие своей личной системы кадрового обеспечения. Вместо подобной стратегии они предпочитают нанимать кандидатов, полностью готовых для конкретной работы или проекта. Однако нанятые извне кандидаты незнакомы со многими, специфичными для определенной компании, вещами, как, к примеру, ее культурно-духовные составляющие. Именно поэтому «собственноручная» подготовка бизнес-аналитиков – это возможный вариант решения данной актуальной проблемы.
Для этого вам потребуется выполнить три основных шага:
1) Задокументировать функции бизнес-аналитика и процессы их выполнения;
2) Построить четкий и понятный путь профессионального развития и роста;
3) Вовлечь в процесс всех заинтересованных лиц.
Следуя этим основным принципам, компания сможет построить свою систему обеспечения кадровых ресурсов, которая однажды будет предоставлять неотъемлемые составные части движущей силы инноваций. А именно, по мере обучения и роста, менее квалифицированные специалисты будут брать на себя часть работы старших сотрудников, позволяя им, в свою очередь, заниматься более сложными задачами.
Шаг первый: документация функций бизнес-аналитика
Как считают многие из наших клиентов, один из самых лучших способов начать строить свою «кузницу бизнес-аналитиков» — это разбить все виды деятельности, выполняемые самыми опытными БА, на конкретные задачи и отсортировать их по уровням сложности («простые», «среднего уровня» и «высокой сложности»). Далее необходимо обсудить с ведущими специалистами команды, какие задачи более легкого уровня можно доверить начинающим бизнес-аналитикам. Таким образом, для молодых специалистов визуализируется процесс работы, с четко обозначенными задачами и порядком их выполнения. Данная схема также предоставит им порядок действий, когда необходимо обращаться к старшим коллегам за комментариями к работе или же подавать результаты на рассмотрение и утверждение.
Шаг второй: создание условий для профессионального роста
Данный шаг задает этой программе структуру. После того как начинающий бизнес-аналитик успешно завершил n-ое количество простых задач, ему можно доверить задачи более высокого уровня. Количество и качество (или сроки) выполнения задач должны быть максимально предметными и, насколько это возможно, четко обозначенными. В течение этого процесса к каждому молодому специалисту должен быть прикреплен наставник, который сможет уделять ему 30-60 минут в неделю на индивидуальную работу и консультации. Наставник, в свою очередь, должен быть человеком с притязаниями управленческого опыта. Наконец, готовность начинающего бизнес-аналитика перейти на более сложный уровень должна быть публично обозначена и поощрена. Аналогичным образом, публично поощрены и признаны должны быть и зарекомендовавшие себя наставники.
Шаг третий: вовлечение заинтересованных лиц
Ключ к успеху вашей инициативы — это поддержка со стороны других отделов компании. Подумайте, какую выгоду ваша идея может им принести, а затем поинтересуйтесь, какой бы вклад они могли б внести в обучение и финансирование программы развития молодых ресурсов. К примеру, кто-нибудь из отдела маркетинга может проводить одночасовой тренинг по плану развития продукта компании. Или же отдел управления ресурсами может вкладывать средства в семинары более продвинутого уровня сложности. Вы удивитесь, как много обнаружится заинтересованных в этом начинании лиц, готовых вкладывать свое время и деньги в инициативу, способствующую пробуждению инновационных решений и разработки новых продуктов.
Инвестирование в программу подготовки собственных кадровых ресурсов может быть оправдано тем, что позволит старшим сотрудникам сконцентрироваться на более сложных задачах, а, тем временем, для проектов будут коваться бизнес-аналитики, понимающие культурные нормы и ценности вашей организации. И через несколько лет вы обнаружите, что, в то время как вы активно развиваете потенциал инноваций и разработки новой продукции, вы все меньше полагаетесь на и так перегруженных высококвалифицированных специалистов.
Роберт Дафф
Chief Operating Officer, Coherent Solutions
